Tag Archives: bias

Sindromul Esecului Premeditat

Problema, ce problema?

Cand un angajat esueaza sau performeaza slab, managerii de obicei proiecteaza vina in afara persoanei lor. Angajatul nu intelege jobul, nu este motivat, e lenes sau nu stie sa isi prioritizeze activitatile. Oricare ar fi problema, managerii presupun ca este vina angajatului si, implicit, este responsabilitatea lui sa isi rezolve aceste probleme.
Presupunerile managerilor sunt uneori corecte.Unii angajati chiar nu pot sa performeze la un nivel ridicat in jobul pe care il fac. Dar uneori, si am putea sa spunem des, performanta angajatilor este influentata major de comportamentele sefilor.
Sindromul Esecului Premeditat descrie o dinamica in care angajati capabili sunt catalogati ca fiind mediocrii sau slabi de catre manageri. Rezultatul este o profetie care se auto-indeplineste. Datorita lipsei de incredere a sefului, angajatul se comporta ca un performer slab si ramane la acest nivel.

Sindromul incepe sa se manifeste in momentul in care un angajat depaseste un deadline, pierde un client sau livreaza un raport de calitate slaba. In acel moment, managerul incepe sa acorde mai multa atentie angajatului care a performat la un nivel scazut. Managerul explica taskurile mult mai in detaliu decat inainte si monitorizeaza progresul angajatului mult mai des si mai atent.

Intentiile managerului sunt pozitive, insa, angajatul interpreteaza comportamentul sefului ca pe o lipsa de incredere orientata catre sine. Incercarile angajatului de a ii explica managerului ca poate sa duca sarcina la bun sfarsit, fara un nivel ridicat de monitorizare, esueaza. Angajatul, in loc sa depuna un efort mai mare, incepe sa se implice mai putin deoarece simte ca seful isi asuma responsabilitatea pentru ducerea sarcinii de lucru la bun sfarsit.

Gandindu-se ca lipsa de implicare a angajatului confirma ca este un performer slab, managerul incepe sa intensifice nivelul supervizarii. De exemplu , managerul se asigura ca defineste sarcinile foarte clar, stabileste etape scurte de executie si apoi monitorizeaza frecvent (astfel incat sa fie sigur ca angajatul nu greseste nimic). Managerul incepe sa orienteze proiectele importante si grele, care il pot face pe angajat sa creasca profesional invatand lucruri noi, catre alti subordonati pe care ii considera mai de incredere (“Daca nu face bine fata la ceea ce i-am cerut pana acum, ce rost are sa ii dau si alte resposabilitati? Sigur o sa dea gres!”).

Angajatul, frustrat de lipsa de incredere a managerului, incepe sa reactioneze, ignorand instructiunile managerului sau chiar incepand sa se certe cu acesta, daca relatia si organizatia ii permit. Incepe sa faca doar minimum necesar, aloca mai multa energie pentru a se proteja de comportamentele managerului, isi gaseste justificari si renunta la orice vis de a aduce o contributie valoroasa pentru companie si pentru echipa din care face parte.

Angajatul isi vede seful ca fiind intransigent si critic, in timp ce managerul isi vede subordonatul ca fiind nepriceput, lipsit de cooperare si indecis. Astfel, cele doua parti sunt prinse in Sindromul Esecului Premeditat. Odata ce oameni sunt priviti ca fiind performeri slabi, incep sa traiasca si sa se comporte din perspectiva acestei imagini, indiferent de nivelul lor de competenta. Acest sindrom se instaleaza foarte repede si este greu de inversat datorita comportamentelor simultane venite din partea fiecaruia dintre cei implicati.

Simptomele sindromului cuprind comportamente din partea angajatului precum:
- O usoara perceptie a lipsei de motivatie
- O aparenta lipsa a abilitatii si a dorintei de a functiona autonom si de a-si asuma responsabilitatea pentru rezultatele sale
- O tendinta de a rezista in fata ideilor noi si de a tine informatia doar pentru el
- O concentrare preponderenta asupra problemelor si nu a solutiilor.

Sindromul incepe cu o reactie aparent rezonabila din partea managerului, legata de perceptia unui comportament legat de performanta slaba a unui angajat. Managerul isi spune :
“Trebuie sa ii imping pe subordonatii mei pentru a face performanta.”
“Trebuie sa le ofer mai multa indrumare pentru a ma asigura ca abordeaza sarcinile intr-o maniera potrivita.”
“Trebuie sa ii monitorizez mai indeaproape ca sa ma asigur ca nu scapa situatia din mana.”

Au sansa sa devina exceptionali toti angajatii care performeaza slab ? Nu. Exista erori de recrutare si cazuri patologice in care oamenii refuza realitatea si nu vor sa imbunatateasca nimic la ei. Insa majoritatea celor care performeaza slab, isi pot imbunatatii prestatia daca sunt manageriati prin intermediul unui stil care sa rupa aceasta spirala.

Deoarece abordarea traditionala spune ca este vina angajatului atunci cand nu performeaza la nivelul asteptarilor managerului, exista si o alta perspectiva : sa incepem sa ne concentram asupra comportamentelor noastre ca manageri si sa observam daca nu cumva alimentam aceasta spirala prin propriile noastre comportamente fata de angajat.

Cand vorbim cu un performer slab, acesta ne spune ca nimeni nu il asculta, ca se simte neinteles, ca nu este tratat corect, ca este supus inutil la presiuni si ca nu are sansa sa contribuie la realizarile echipei si ale companiei.

Angajatii care nu performeaza la un nivel ridicat isi impartasesc frustrarile cu ceilalti membrii ai echipei, uzand astfel spiritul de echipa si demotivandu-i pe ceilalti.
De ce ar trebui sa se preocupe un manager de aceste aspecte ? In urma unei serii de interviuri cu peste 800 de HR manageri a reiesit ca acei manageri care nu reusesc sa stabileasca relatii bune cu colegii si subordonatii, nu au reusit sa avanseze in 82% din cazuri. In plus, eforturile de a duce la bun sfarsit sarcini complexe pot fi sabotate usor de cercul vicios care se creeaza in cadrul sindromului, ceea ce poate duce chiar la pierderea locului de munca pentru manager.

Daca suna interesant va recomand cartea “The Set-Up-To-Fail Syndrome, Overcoming the undertow of expectation” scrisa de Jean-Francois Manzoni, Jean-Louis Barsoux.

Get Adobe Flash player