Category Archives: Carti

Munca în vremea vacanței

Aud tot mai des în mediul de afaceri că se discută despre echilibrul muncă-viață (work-life balance).

În urma unor discuții cu unul dintre colegii mei, am realizat că acest echilibru poate fi unul periculos. “Dezlipirea” muncii de viața personală poate să fie sursa principală de conflict pe care o simt când mă gândesc la acest concept. Dacă munca nu este viață, înseamnă că problema este ascunsă în muncă sau, mai specific, în cât de mult sens aduce munca în viața individului care își pune această problemă. În momentul în care munca depășește în mintea mea timpul pe care îl vând unei companii pentru bani, aceasta începe să-mi ofere auto-actualizare, definită de Maslow ca fiind nevoia umană de a fructifica la maxim capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun.

Seth Godin povestește în cartea sa, Triburi , cum într-o dimineață la 4 AM își verifica emailul în holul hotelului în care își petrecea vacanța. Două persoane, cazate în același hotel cu el, l-au observat și au comentat despre cât de trist este să îți verifici emailul și când ești în vacanță. Epifania pe care a avut-o Godin în acel moment l-a făcut să realizeze că munca lui îi aducea atât de multă satisfacție, încât nu viața lui era tristă, ci a celor care timp de 2 sau 4 săptămâni pe an încearcă să uite total ce fac în celelalte 48-50 de săptămâni. Munca în concediu, atunci când nu este însoțită de grimase de dezgust sau enervare, are legătură cu pasiunea.

Atunci când sunt pasionat de ceea ce fac, am un obiectiv clar, pot să observ progresul pe care îl fac și dificultatea sarcinii este perfect corelată cu nivelul abilităților mele, am șanse mari să experimentez o stare de flux. Astfel, ceea ce fac, chiar dacă este etichetat drept muncă, îmi poate oferi mai multă satisfacție decât simplul stat la soare.

Departe de mine gândul să recomand munca în vacanta ca fiind cea mai bună strategie de relaxare, însă atunci cand suntem motivați intrinsec în ceea ce numim muncă, activitatea cu pricina ne poate aduce satisfacție indiferent când alegem să o facem. Dacă, însă, atunci când suntem în vacanță, avem o reacție puternic negativă la orice are legătură cu munca, merită să aruncăm o privire atentă la cât de mulțumiți suntem cu ceea ce facem zi de zi.

Driven to Lead by Paul R. Lawrence

Ce face fiinta umana sa fie capabila de a livra leadership catre semenii sai ?

“Celelalte” animale detin instinctul (drive-ul) de a obtine ceea ce au nevoie (hrana, adapost, sex etc) si de a se apara de amenintari. Oamenii detin si ei aceste doua drive-uri insa au inca doua in plus : drive-ul de a crea si a mentine relatii de colaborare si drive-ul de a intelege, de a cunoaste.

Creierele noastre au evoluat intr-o maniera capabila sa permita celor patru drive-uri sa relationeze iar aceasta relationare este mediata de cortexul profrontal, o parte achizitionata “proaspat” din perspectiva evolutionista.

Suntem creati sa realizam lucruri impreuna cu ceilalti, sa conducem si sa urmam, sa invatam unii de la ceilalti, sa avem incredere in ceilalti si sa ii protejam. Am evoluat sa facem toate acestea in grupuri si s-a dovedit ca aceasta este o metoda excelenta pentru supravietuire.

Pentru a putea exercita leadership in cadrul unui grup e nevoie de self-leadership iar acesta din urma isi are originile la nivel cerebral.

Paul Lawrance in cartea sa “Driven to Lead” sustine cu argumente puternice ca leadershipul este de fapt o maniera aparte de luare a deciziilor.

O carte excelenta scrisa intr-o maniera captivanta pentru cei care cauta o abordare evolutionista a leadershipului.

Talent is overrated by Geoff Colvin

Priveste-ti prietenii, rudele, colegii. Cum isi petrec zilele? Probabil muncind, la fel ca majoritatea oamenilor. Dar cat de bine fac ceea ce fac? Raspunsul cel mai probabil este ca se descurca BINE. Fac lucrurile atat de bine incat sa le convina si sa li se permita sa  faca in continuare ceea ce fac.
In cartea sa “Talent is Overrated”, Geoff Colvin spulbera miturile legate de performanta.

Daca suntem intrebati de ce unii oameni sunt “outstanding” in ceea ce fac, de obicei, avem doua raspunsuri : pentru ca muncesc din greu si pentru ca sunt talentati. In timp ce primul raspuns este partial adevarat, pentru cea de-a doua afirmatie nu exista dovada stiintifica.

Factorul ce explica cel mai bine performanta de top (indiferent ca este vorba de muzica, sah sau business) este ceea ce cercetatorii denumesc “deliberate practice” (in traducere libera – practica deliberata). Mai exact, expresia inseamna sa “spargi” activitatea la care vrei sa fi foarte bun in bucatele foarte mici si sa exersezi enorm de mult acele comportamente, in afara zonei de confort, beneficiind de feedback continuu din partea unui coach.
“Practica deliberata” consta in ”a te impinge” mai departe de ceea ce faci in prezent. Presupune sa nu te multumesti cu nivelul actual de performanta pe care il ai si sa vrei sa iti depasesti limitele actuale, stiind ca exista ceva mai bun dincolo de ele.

Provocarea este sa exersam in afara zonei de confort, adica in zona de invatare, fara a creste, insa, dificultatea sarcinii astfel incat sa o ducem in zona de panica.
Poate parea simplu la prima vedere, insa, presupune mult efort si un mindset de campion pentru ca trebuie sa lucrezi la acele lucruri la care nu esti bun. Doare sa faci asta si nu este ceea ce facem zi de zi. Asta explica de ce experienta nu aduce, neaparat, o crestere in performanta.
Diferenta intre a exersa pur si simplu si “practica deliberata” este data de volumul mare de repetitii in cazul celei de-a doua. Urmatorul lucru care conteaza este sa petreci mult timp, foarte mult timp exersand.
Geoff Colvin vine si confirma cele spuse de Malcolm Gladwell in cartea sa Outliars : “pentru a ajunge la o performanta superioara in majoritatea domeniilor ai nevoie de aproximativ 10 ani de practica sau 10.000 de ore.”

Patru aspecte NU pot prezice performanta de top : Inteligenta(IQ-ul), Memoria, Experienta si Abilitatile innascute.
M-as bucura daca am reusit sa te fac curios . Cartea merita fiecare euro cent(nu a aparut inca tradusa in limba romana)!

Antidotul

Pentru cei care au obosit de curentul Positive Thinking:

Despre onestitate by Dan Ariely

Pe langa prezentarea geniala a conceptului, clasica pentru cei de la RSA, o sa dezvalui si eu ceva ce mi-a placut din continut : Magnitudinea lipsei de onestitate pe care o vedem in societate nu este generata de cei care “dau tunuri” ci de oameni buni care fac bine dar uneori triseaza doar putin.

In plus, Ariely ne ofera trei teorii pentru care confesiunea sau spovedania pe meleagurile noastre preponderent ortodoxe, functioneaza ca instrument ce ar putea eradica lipsa de onestitate.

Daca va suna bine si vreti sa aprofundati subiectul, cartea tocmai a fost publicata la editura Publica!

Exformația – Dalta comunicatorilor excepționali

Cea mai scurtă convorbire din istorie, consemnată de Cartea Recordurilor, a avut loc între Victor Hugo și editorul lui. După ce a publicat Mizerabilii, în 1862, Victor Hugo a plecat din Paris pentru câteva zile. Curios de succesul romanului său, i-a trimis editorului o telegramă cu textul: “?”. Răspunsul editorului său nu s-a lăsat așteptat: “!”. Conform teoriei informației, cam 10 biți transferați. Destul de puțini dacă raportăm la ce schimb complex de înțelegere a avut loc. Mă gândesc că ar fi fost o diferență imensă dacă Victor Hugo ar fi primit ca răspuns: “.”. :)

Contextul

Mult mai important decât ceea ce s-a transmis, a fost contextul în care a fost tranzacționata acea informație. Înainte să ne exprimăm are loc un proces în care le selectam și ca orice selecție, mult este lăsat deoparte. Ceea ce este lăsat deoparte se numește exformație, termen vehiculat prima dată de filosoful danez Tor Nørretranders . Chiar și ce nu este prezent în cuvinte, este prezent în comunicarea dintre indivizi. E un fel de eu știu că tu știi că eu știu. :)

Un bun comunicator nu se gândește la el ci la ce este în mintea celui căruia îi comunică, astfel încât să creeze acea complicitate pe care o aduce exformația. Care sunt experiențele comune la care poți face referire astfel încât să deveniți asemănători? Între prieteni se spune că se înțeleg din priviri sau fără prea multe cuvinte. Toate astea sunt posibilie datorită exformației. Apropoul nu poate funcționa în lipsă exformației. Vrei să comunici bine, față în față sau în social media? Folosește exformația.

Dacă ai cont pe facebook, nici nu este nevoie să mai completez fraza: “Eu vara …”. Te descurci tu. Și eu știu că te descurci. Și tu știi că eu știam că o să te descurci. Și uite așa se naște complicitatea, sentiment aluziv pe care dacă brandurile sau indivizii o folosesc suficient, ajung sa castige loialitatea celor cu care comunica

Vrei să afli mai multe despre exformație? Citește : Iluzia utilizatorului. Despre limitele conștiintei, de Tor Nørretranders. O găsești la Editură Publica.

Citesti si castigi! Numai in penitenciarele din Brazilia!

In Brazilia daca ai comis vreo fapta ilegala si ai ghinionul sa fii arestat, ai o maniera noua de a-ti reduce pedeapsa. La fiecare carte pe care o citesti primesti o reducere a pedepsei cu 4 zile. Exista si o limitare: nu poti sa iti reduci pedeapsa cu mai mult de 48 de zile intr-un an. Adica esti premiat cu zile de libertate in limita a 12 carti pe an. Ca sa dovedesti ca ai citit cartea trebuie sa faci un eseu lizibil si fara greseli gramaticale.

Cei care au contribuit la aprobarea legii, sunt de parere ca detinutii vor fi niste persoane mai bune la parasirea penitenciarelor.

Oare cand o sa vedem si pe la noi astfel de proiecte destepte?

Sindromul Esecului Premeditat

Problema, ce problema?

Cand un angajat esueaza sau performeaza slab, managerii de obicei proiecteaza vina in afara persoanei lor. Angajatul nu intelege jobul, nu este motivat, e lenes sau nu stie sa isi prioritizeze activitatile. Oricare ar fi problema, managerii presupun ca este vina angajatului si, implicit, este responsabilitatea lui sa isi rezolve aceste probleme.
Presupunerile managerilor sunt uneori corecte.Unii angajati chiar nu pot sa performeze la un nivel ridicat in jobul pe care il fac. Dar uneori, si am putea sa spunem des, performanta angajatilor este influentata major de comportamentele sefilor.
Sindromul Esecului Premeditat descrie o dinamica in care angajati capabili sunt catalogati ca fiind mediocrii sau slabi de catre manageri. Rezultatul este o profetie care se auto-indeplineste. Datorita lipsei de incredere a sefului, angajatul se comporta ca un performer slab si ramane la acest nivel.

Sindromul incepe sa se manifeste in momentul in care un angajat depaseste un deadline, pierde un client sau livreaza un raport de calitate slaba. In acel moment, managerul incepe sa acorde mai multa atentie angajatului care a performat la un nivel scazut. Managerul explica taskurile mult mai in detaliu decat inainte si monitorizeaza progresul angajatului mult mai des si mai atent.

Intentiile managerului sunt pozitive, insa, angajatul interpreteaza comportamentul sefului ca pe o lipsa de incredere orientata catre sine. Incercarile angajatului de a ii explica managerului ca poate sa duca sarcina la bun sfarsit, fara un nivel ridicat de monitorizare, esueaza. Angajatul, in loc sa depuna un efort mai mare, incepe sa se implice mai putin deoarece simte ca seful isi asuma responsabilitatea pentru ducerea sarcinii de lucru la bun sfarsit.

Gandindu-se ca lipsa de implicare a angajatului confirma ca este un performer slab, managerul incepe sa intensifice nivelul supervizarii. De exemplu , managerul se asigura ca defineste sarcinile foarte clar, stabileste etape scurte de executie si apoi monitorizeaza frecvent (astfel incat sa fie sigur ca angajatul nu greseste nimic). Managerul incepe sa orienteze proiectele importante si grele, care il pot face pe angajat sa creasca profesional invatand lucruri noi, catre alti subordonati pe care ii considera mai de incredere (“Daca nu face bine fata la ceea ce i-am cerut pana acum, ce rost are sa ii dau si alte resposabilitati? Sigur o sa dea gres!”).

Angajatul, frustrat de lipsa de incredere a managerului, incepe sa reactioneze, ignorand instructiunile managerului sau chiar incepand sa se certe cu acesta, daca relatia si organizatia ii permit. Incepe sa faca doar minimum necesar, aloca mai multa energie pentru a se proteja de comportamentele managerului, isi gaseste justificari si renunta la orice vis de a aduce o contributie valoroasa pentru companie si pentru echipa din care face parte.

Angajatul isi vede seful ca fiind intransigent si critic, in timp ce managerul isi vede subordonatul ca fiind nepriceput, lipsit de cooperare si indecis. Astfel, cele doua parti sunt prinse in Sindromul Esecului Premeditat. Odata ce oameni sunt priviti ca fiind performeri slabi, incep sa traiasca si sa se comporte din perspectiva acestei imagini, indiferent de nivelul lor de competenta. Acest sindrom se instaleaza foarte repede si este greu de inversat datorita comportamentelor simultane venite din partea fiecaruia dintre cei implicati.

Simptomele sindromului cuprind comportamente din partea angajatului precum:
- O usoara perceptie a lipsei de motivatie
- O aparenta lipsa a abilitatii si a dorintei de a functiona autonom si de a-si asuma responsabilitatea pentru rezultatele sale
- O tendinta de a rezista in fata ideilor noi si de a tine informatia doar pentru el
- O concentrare preponderenta asupra problemelor si nu a solutiilor.

Sindromul incepe cu o reactie aparent rezonabila din partea managerului, legata de perceptia unui comportament legat de performanta slaba a unui angajat. Managerul isi spune :
“Trebuie sa ii imping pe subordonatii mei pentru a face performanta.”
“Trebuie sa le ofer mai multa indrumare pentru a ma asigura ca abordeaza sarcinile intr-o maniera potrivita.”
“Trebuie sa ii monitorizez mai indeaproape ca sa ma asigur ca nu scapa situatia din mana.”

Au sansa sa devina exceptionali toti angajatii care performeaza slab ? Nu. Exista erori de recrutare si cazuri patologice in care oamenii refuza realitatea si nu vor sa imbunatateasca nimic la ei. Insa majoritatea celor care performeaza slab, isi pot imbunatatii prestatia daca sunt manageriati prin intermediul unui stil care sa rupa aceasta spirala.

Deoarece abordarea traditionala spune ca este vina angajatului atunci cand nu performeaza la nivelul asteptarilor managerului, exista si o alta perspectiva : sa incepem sa ne concentram asupra comportamentelor noastre ca manageri si sa observam daca nu cumva alimentam aceasta spirala prin propriile noastre comportamente fata de angajat.

Cand vorbim cu un performer slab, acesta ne spune ca nimeni nu il asculta, ca se simte neinteles, ca nu este tratat corect, ca este supus inutil la presiuni si ca nu are sansa sa contribuie la realizarile echipei si ale companiei.

Angajatii care nu performeaza la un nivel ridicat isi impartasesc frustrarile cu ceilalti membrii ai echipei, uzand astfel spiritul de echipa si demotivandu-i pe ceilalti.
De ce ar trebui sa se preocupe un manager de aceste aspecte ? In urma unei serii de interviuri cu peste 800 de HR manageri a reiesit ca acei manageri care nu reusesc sa stabileasca relatii bune cu colegii si subordonatii, nu au reusit sa avanseze in 82% din cazuri. In plus, eforturile de a duce la bun sfarsit sarcini complexe pot fi sabotate usor de cercul vicios care se creeaza in cadrul sindromului, ceea ce poate duce chiar la pierderea locului de munca pentru manager.

Daca suna interesant va recomand cartea “The Set-Up-To-Fail Syndrome, Overcoming the undertow of expectation” scrisa de Jean-Francois Manzoni, Jean-Louis Barsoux.

Cine decide cand se termina o carte?

Imi place sa citesc. Mult. Pe cand eram pusti, mergeam la bunicii mei in vacanta de vara, cu o cutie plina de carti. Aveam acolo o camera pe care nu o folosea nimeni. Era camera buna sau camera de oaspeti cu tot ce inseamna asta, adica o carpeta cu caprioare, masa lacuita peste care era asezat un macrameu si bineinteles o vitrina cu bibelouri, iar sub ea era un raft in care imi asezam eu cartile.

Cum vacanta de vara era lunga, la fel de lunga ca apetitul meu pentru lectura, trebuia sa imi dramuiesc cartile imprumutate de la biblioteca astfel incat sa nu raman fara (nu mi-a placut niciodata sa citesc o carte de doua ori). Asa ajungeam sa citesc carti care nu imi placeau. In timp meteahna asta a evoluat si nu mi-am mai pus intrebarea daca sa citesc o carte pana la capat sau nu. Terminam toate cartile pe care le-am inceput. Nu stiu daca mi-am indus asta singur sau m-au ajutat si “oamenii mari”, crescuti in perioada comunista pe cand era greu sa cumperi o carte, care spuneau : “Nu e frumos sa incepi o carte si sa nu o termini!”.

Acum stau si ma intreb: Chiar trebuie sa termin o carte pe care am inceput-o?

In prezent majoritatea suntem de acord ca viata e prea scurta pentru a citi carti care nu ne plac. Se poate intampla sa iti cumperi o carte fiind sedus de marketarea ei, de la coperta si titlu pana la recomandarile altor autori.

Decizia e aparent usoara in cazul cartilor care nu ne plac. Ar trebui sa le abandonam fara remuscari pentru ca lista de optiuni pentru timpul nostru liber este in continua expansiune.

Insa ce ar trebui sa fac atunci cand cartea imi pare buna, dar nu vreau sa  merg mai departe? Cine hotaraste cand si daca sa o lasi din mana?

Eu unul am incetat sa imi atasez stima de sine de terminarea unei carti. Nu cred ca este un “afront” adus efortului scriitorului sau o dovada de inconsecventa din partea mea daca imi arog libertatea de a decide cand se termina o carte. De multe ori un sfarsit dezamagitor poate sa strice o carte scrisa bine.

Odata ce cartea a evadat de sub stiloul autorului, iti apartine. Atat fizic, cat si ca maniera de utilizare.

Soarbe atatea idei cat sa iti astamperi setea. Apoi odihneste-te.

 

Gasiti aici o perspectiva de autor pentru acest punct de vedere : http://www.nybooks.com/blogs/nyrblog/2012/mar/13/why-finish-books/

Ce este si ce nu este Amazon Reading List by Linkedin

Vorbeam in cadrul unei discutii cu prietenii despre aplicatia de pe LinkedIn numita Amazon Reading List si m-a surprins perspectiva unui amic de-al meu. Imi spunea ca Amazon Reading List este o aplicatie prin care sa te lauzi cate sau ce carti citesti. De aceea, ma gandesc sa ii edific scopul, mai ales ca stiu multe persoane care sunt active pe LinkedIn, citesc mult, insa, nu “share-uiesc” asta.

Adaugand in aceasta aplicatie cartile pe care le citesti usurezi decizia de cumparare a cartilor prin postarea unui feedback referitor la continutul cartii (pentru cei lenesi, este suficient sa citesti cateva review-uri mai stufoase din aplicatie si iti faci o idee despre ce povesteste autorul acolo).

Un alt avantaj este acela ca poti sa urmaresti “lista de lecturi” a persoanelor pe care le admiri (scriitori sau ganditori de business) sau pe a celor care activeaza in domenii asemanatoare tie. Cand am inceput sa folosesc aceasta aplicatie urmaream ce citeau training managerii din SUA si am dat peste cateva carti “mind blowing” referitoare procesul de invatare .

Dintre optiunile pe care ti le ofera aplicatia amintesc aici: adaugarea unei carti pe care o citesti, recomandarea ei ca avand idei valoroase (printr-o simpla bifa) si postarea unei pareri personale legate de continut (pentru cei harnici)

Ii invit pe iubitorii de lectura(mai ales pe cei care citesc carti de business) sa descopere ce le poate oferi aceasta aplicatie!

 

Get Adobe Flash player