Category Archives: Leadership

Driven to Lead by Paul R. Lawrence

Ce face fiinta umana sa fie capabila de a livra leadership catre semenii sai ?

“Celelalte” animale detin instinctul (drive-ul) de a obtine ceea ce au nevoie (hrana, adapost, sex etc) si de a se apara de amenintari. Oamenii detin si ei aceste doua drive-uri insa au inca doua in plus : drive-ul de a crea si a mentine relatii de colaborare si drive-ul de a intelege, de a cunoaste.

Creierele noastre au evoluat intr-o maniera capabila sa permita celor patru drive-uri sa relationeze iar aceasta relationare este mediata de cortexul profrontal, o parte achizitionata “proaspat” din perspectiva evolutionista.

Suntem creati sa realizam lucruri impreuna cu ceilalti, sa conducem si sa urmam, sa invatam unii de la ceilalti, sa avem incredere in ceilalti si sa ii protejam. Am evoluat sa facem toate acestea in grupuri si s-a dovedit ca aceasta este o metoda excelenta pentru supravietuire.

Pentru a putea exercita leadership in cadrul unui grup e nevoie de self-leadership iar acesta din urma isi are originile la nivel cerebral.

Paul Lawrance in cartea sa “Driven to Lead” sustine cu argumente puternice ca leadershipul este de fapt o maniera aparte de luare a deciziilor.

O carte excelenta scrisa intr-o maniera captivanta pentru cei care cauta o abordare evolutionista a leadershipului.

Sindromul Esecului Premeditat

Problema, ce problema?

Cand un angajat esueaza sau performeaza slab, managerii de obicei proiecteaza vina in afara persoanei lor. Angajatul nu intelege jobul, nu este motivat, e lenes sau nu stie sa isi prioritizeze activitatile. Oricare ar fi problema, managerii presupun ca este vina angajatului si, implicit, este responsabilitatea lui sa isi rezolve aceste probleme.
Presupunerile managerilor sunt uneori corecte.Unii angajati chiar nu pot sa performeze la un nivel ridicat in jobul pe care il fac. Dar uneori, si am putea sa spunem des, performanta angajatilor este influentata major de comportamentele sefilor.
Sindromul Esecului Premeditat descrie o dinamica in care angajati capabili sunt catalogati ca fiind mediocrii sau slabi de catre manageri. Rezultatul este o profetie care se auto-indeplineste. Datorita lipsei de incredere a sefului, angajatul se comporta ca un performer slab si ramane la acest nivel.

Sindromul incepe sa se manifeste in momentul in care un angajat depaseste un deadline, pierde un client sau livreaza un raport de calitate slaba. In acel moment, managerul incepe sa acorde mai multa atentie angajatului care a performat la un nivel scazut. Managerul explica taskurile mult mai in detaliu decat inainte si monitorizeaza progresul angajatului mult mai des si mai atent.

Intentiile managerului sunt pozitive, insa, angajatul interpreteaza comportamentul sefului ca pe o lipsa de incredere orientata catre sine. Incercarile angajatului de a ii explica managerului ca poate sa duca sarcina la bun sfarsit, fara un nivel ridicat de monitorizare, esueaza. Angajatul, in loc sa depuna un efort mai mare, incepe sa se implice mai putin deoarece simte ca seful isi asuma responsabilitatea pentru ducerea sarcinii de lucru la bun sfarsit.

Gandindu-se ca lipsa de implicare a angajatului confirma ca este un performer slab, managerul incepe sa intensifice nivelul supervizarii. De exemplu , managerul se asigura ca defineste sarcinile foarte clar, stabileste etape scurte de executie si apoi monitorizeaza frecvent (astfel incat sa fie sigur ca angajatul nu greseste nimic). Managerul incepe sa orienteze proiectele importante si grele, care il pot face pe angajat sa creasca profesional invatand lucruri noi, catre alti subordonati pe care ii considera mai de incredere (“Daca nu face bine fata la ceea ce i-am cerut pana acum, ce rost are sa ii dau si alte resposabilitati? Sigur o sa dea gres!”).

Angajatul, frustrat de lipsa de incredere a managerului, incepe sa reactioneze, ignorand instructiunile managerului sau chiar incepand sa se certe cu acesta, daca relatia si organizatia ii permit. Incepe sa faca doar minimum necesar, aloca mai multa energie pentru a se proteja de comportamentele managerului, isi gaseste justificari si renunta la orice vis de a aduce o contributie valoroasa pentru companie si pentru echipa din care face parte.

Angajatul isi vede seful ca fiind intransigent si critic, in timp ce managerul isi vede subordonatul ca fiind nepriceput, lipsit de cooperare si indecis. Astfel, cele doua parti sunt prinse in Sindromul Esecului Premeditat. Odata ce oameni sunt priviti ca fiind performeri slabi, incep sa traiasca si sa se comporte din perspectiva acestei imagini, indiferent de nivelul lor de competenta. Acest sindrom se instaleaza foarte repede si este greu de inversat datorita comportamentelor simultane venite din partea fiecaruia dintre cei implicati.

Simptomele sindromului cuprind comportamente din partea angajatului precum:
- O usoara perceptie a lipsei de motivatie
- O aparenta lipsa a abilitatii si a dorintei de a functiona autonom si de a-si asuma responsabilitatea pentru rezultatele sale
- O tendinta de a rezista in fata ideilor noi si de a tine informatia doar pentru el
- O concentrare preponderenta asupra problemelor si nu a solutiilor.

Sindromul incepe cu o reactie aparent rezonabila din partea managerului, legata de perceptia unui comportament legat de performanta slaba a unui angajat. Managerul isi spune :
“Trebuie sa ii imping pe subordonatii mei pentru a face performanta.”
“Trebuie sa le ofer mai multa indrumare pentru a ma asigura ca abordeaza sarcinile intr-o maniera potrivita.”
“Trebuie sa ii monitorizez mai indeaproape ca sa ma asigur ca nu scapa situatia din mana.”

Au sansa sa devina exceptionali toti angajatii care performeaza slab ? Nu. Exista erori de recrutare si cazuri patologice in care oamenii refuza realitatea si nu vor sa imbunatateasca nimic la ei. Insa majoritatea celor care performeaza slab, isi pot imbunatatii prestatia daca sunt manageriati prin intermediul unui stil care sa rupa aceasta spirala.

Deoarece abordarea traditionala spune ca este vina angajatului atunci cand nu performeaza la nivelul asteptarilor managerului, exista si o alta perspectiva : sa incepem sa ne concentram asupra comportamentelor noastre ca manageri si sa observam daca nu cumva alimentam aceasta spirala prin propriile noastre comportamente fata de angajat.

Cand vorbim cu un performer slab, acesta ne spune ca nimeni nu il asculta, ca se simte neinteles, ca nu este tratat corect, ca este supus inutil la presiuni si ca nu are sansa sa contribuie la realizarile echipei si ale companiei.

Angajatii care nu performeaza la un nivel ridicat isi impartasesc frustrarile cu ceilalti membrii ai echipei, uzand astfel spiritul de echipa si demotivandu-i pe ceilalti.
De ce ar trebui sa se preocupe un manager de aceste aspecte ? In urma unei serii de interviuri cu peste 800 de HR manageri a reiesit ca acei manageri care nu reusesc sa stabileasca relatii bune cu colegii si subordonatii, nu au reusit sa avanseze in 82% din cazuri. In plus, eforturile de a duce la bun sfarsit sarcini complexe pot fi sabotate usor de cercul vicios care se creeaza in cadrul sindromului, ceea ce poate duce chiar la pierderea locului de munca pentru manager.

Daca suna interesant va recomand cartea “The Set-Up-To-Fail Syndrome, Overcoming the undertow of expectation” scrisa de Jean-Francois Manzoni, Jean-Louis Barsoux.

Ce am invatat astazi de la Adrian Florea

Leadership Summit

Prima editie a evenimentului Leadership Summit, a avut loc astazi in Bucuresti, adunand unii dintre cei mai buni speakeri din Romania, pe acest subiect.

In urma sesiunii prezentate de Adi, am invatat ca:
-daca vrei sa vorbesti despre performanta, trebuie sa adresezi si limitele care iti micsoreaza potentialul;
-limitele pe care le avem, sunt in mare parte provenite din “reclamele” de tipul “nu poti”, pe care le-am auzit de prea multe ori de-a lungul timpului;
-daca traiesti si crezi in conceptele pe care le prezinti, vei avea o naturalete imposibil de egalat de alte prezentari de genul “8 pasi catre…”;
-atunci cand exista probleme tehnice, de orice fel, amuza-te de ele in loc sa faci mare caz;
-legea celor 10 ani sau 10.000 de ore de practica, nu este un mit.
Astazi, dupa 17 ani de experienta in training, Adi a livrat un speech exceptional, demonstrand un flow si o prezenta demna de un speaker de talie internationala!

Managementul Knowledge worker-ilor.

 

Ori de cate ori oamenii si-au adresat aceasta intrebare de-a lungul timpului si au avut optiunea sa aleaga, raspunsul intr-o majoritate covarsitoare a fost autonomie. Avem tiparita in adancul nostru dorinta de a fi autonomi, de a lua decizii legate de aspectele importante din viata noastra.

La nivel personal lucrurile sunt clare. Vreau autonomie!

Ce se intampla atunci cand ajungem in pozitia in care detinem autoritate formala fata de alti oameni? Ne dorim sa fie supusi sau autonomi?

Un lucru il stiu sigur. Vrem sa avem rezultate care sa ne aduca aprecierea celorlalti, vrem sa dovedim celor care ne-au oferit aceasta oportunitate manageriala ca suntem demni de increderea lor si ca, poate, pe viitor meritam sa ne fie oferite si alte oportunitati.

Pentru a-si atinge obiectivele se intampla deseori ca managerii sa simta nevoia de a tine strans fraiele echipei si incep sa exercite control. Aleg calea usoara. Controleaza comportamentul celorlalti prin intermediul recompenselor : “daca stie ca pot sa ii dau un bonus sau ca pot sa ii tai din salariu sau chiar sa il dau afara, sigur o sa faca ce trebuie”.

Problema este ca, odata cu manipularea creata de recompense, managerii distrug motivatia intrinseca a oamenilor pe care ii conduc. Cand isi incep activitatea la un nou loc de munca, o mare parte din angajati sunt entuziasmati de munca in sine, gasesc satisfactie in munca bine facuta si in progresele pe care le fac. In timp, aceasta motivatie inceteaza sa fie interna si devine conditionata de un cadru de referinta extern, tradus in evaluari, bonusuri, calificative si alti factori de “motivare”.

In momentul in care managerul crede ca motivatia este ceva ce poti sa le faci oamenilor, stilul acestuia de conducere incepe sa fie axat pe control.

Realitatea este ca motivatia intrinseca, interioara, este pentru fiecare dintre noi sursa creativitatii, a schimbarilor care dureaza in timp si a comportamentelor sanatoase.

Presiunile sau recompensele externe pot aduce uneori supunere, dar odata cu supunerea vin la pachet si consecinte negative : taraganarea proiectelor, lipsa de grija fata de bunurile companiei, tendinta de a intarzia la primele ore ale diminetii sau prelungirea pauzei de pranz, toate traduse in pierderi pentru companie si pentru productivitatea echipei. Pe scurt, controlul si manipularea prin recompense ii fac pe oameni sa joace un joc in care vor sa participe doar pentru a putea sa plece la sfarsit de luna cu salariul acasa. Nu vor sa castige meciul, ci doar sa fie pe teren. Angajatii incep sa se planga de echilibrul work-life ca si cum munca nu ar face parte din viata.

In situatii precum cea expusa mai sus, paradoxal, managerii raspund folosind tocmai instrumentul care le-a creat problema: incep sa exercite si mai mult control, sa ingusteze si mai mult autonomia celor pe care ii conduc, intrand intr-o spirala care se alimenteaza singura, intr-o profetie ce se autoindeplineste.

Intrebarea pe care managerii au nevoie sa si-o adreseze nu este cum sa ii motiveze pe oameni, ci cum sa creeze un mediu in care oamenii sa se poata motiva singuri. Autonomia si nu supunerea este cararea care duce la motivatie intrinseca.

Primul pas pe care il putem face pentru a deschide o cultura de leadership pozitiva, orientata catre rezultat si nu catre proces, este sa ii asezi pe angajati in fata unor situatii in care acestia sa isi extraga satisfactia din munca in sine. Pentru a ajunge la un nivel ridicat de motivatie instrinseca nu e nevoie sa fie conditionati de recompense externe, e necesar sa li se ofere autonomie.

Ce vrei de la echipa ta? Supunere sau autonomie?

Leadership din perspectiva evolutionista I

Ce face fiinta umana sa fie capabila de a livra leadership catre semenii sai ?

“Celelalte” animale detin instinctul (drive-ul) de a obtine ceea ce au nevoie (hrana, adapost, sex etc) si de a se apara de amenintari. Oamenii detin si ei aceste doua drive-uri insa au inca doua in plus : drive-ul de a creea si a mentine relatii de colaborare si drive-ul de a intelege, de a cunoaste.

Creierele noastre au evoluat intr-o maniera capabila sa permita celor patru drive-uri sa relationeze iar aceasta relationare este mediata de cortexul profrontal, o parte achizitionata “proaspat” din perspectiva evolutionista.

Suntem creati sa realizam lucruri impreuna cu ceilalti, sa conducem si sa urmam, sa invatam unii de la ceilalti, sa avem incredere in ceilalti si sa ii protejam. Am evoluat sa facem toate acestea in grupuri si s-a dovedit ca aceasta este o metoda excelenta pentru supravietuire.

Pentru a putea exercita leadership in cadrul unui grup e nevoie de self-leadership iar acesta din urma isi are originile la nivel cerebral.

Paul Lawrance in cartea sa “Driven to Lead” sustine cu argumente puternice ca leadershipul este de fapt o maniera aparte de luare a deciziilor.

Consecventa, trasatura fundamentala a leaderilor

Cu totii cunoastem un sef care cere angajatilor sa munceasca peste program in timp ce el pleaca de la job la ora 17.00, sau executivi din mediul corporatist care peroreaza despre importanta reducerii costurilor si in acelasi timp isi deconteaza masa de pranz pe care o iau cu colegii.

O cunostinta imi povestea despre managerii unei companii care au spus ca vor aduce toate cadourile primite de la partenerii externi in perioada sarbatorilor de iarna si le vor redistribui prin intermediul unei tombole catre angajatii de la nivelul de executie. S-a aflat pana la urma ca au introdus in tombola doar cadouri de valoare redusa, pastrandu-le pentru ei pe cele importante.

Ce se intampla in cazurile expuse mai sus? Discrepanta dintre ceea ce spun acesti manageri si ceea ce fac duce la pierderea credibilitatii, care este fundamentul pe care se sprijina intregul concept de leadership. Credibilitatea se construieste prin consecventa intre actiunile intreprinse de lideri si prioritatile stabilite si exprimate de ei. Contrar imaginii dezvoltate de catre conducatorii narcisisti, un leader trebuie sa fie previzibil fata de echipa sa. Doar asa poate crea un climat de incredere, propice pentru depasirea barierelor ce stau intre situatia actuala si obiectivele curajoase ce trebuie indeplinite.

Nivelul de credibilitate pe care il are un leader va fi hotarator in privinta timpului, talentului, energiei si creativitatii pe care cei care il urmeaza sunt dispusi sa il investeasca in indeplinirea viziunii exprimate de conducator.

Oamenii au nevoie sa stie ca leaderii sunt demni de increderea lor. Au nevoie sa stie ca leaderul  are principii etice si standarde clare si ca spune adevarul, chiar si in situatiile in care acesta este inconfortabil.

Atunci cand angajatii percep un nivel de credibilitate scazut la cei care ii conduc, incep sa reproduca comportamente negative pentru companie:

  • muncesc serios doar cand se simt monitorizati;
  • incep sa fie motivati doar de recompensele materiale;
  • spun lucruri frumoase despre companie in public, dar o critica atunci cand discuta in particular;
  • incep sa isi caute joburi in alte companii;
  • nu se mai simt apreciati si sprijiniti in activitatea pe care o fac.

O viziune motivanta, care sa creeze sinergie, este data de schimbarea status quo-ului, insa daca doresti sa faci o schimbare majora, menita sa ii motiveze pe ceilalti, ii scoti din zona de confort si le ceri sa isi asume riscuri. Ce fac insa oamenii daca leaderul nu este dispus sa treaca personal prin tot disconfortul pe care il solicita de la ei? De cele mai multe ori inceteaza sa il urmeze, sau daca o fac, este doar pentru ca trebuie si nu pentru ca isi doresc  sa o faca.

Renumitul istoric John Keegan sustine ca de sute de generatii, cei mai buni conducatori de armate s-au supus acelorasi riscuri si conditii grele ca si soldatii pe care ii conduceau. In cartea sa, “The Mask of Command”, John Keegan spune : “Prima si cea mai importanta regula pentru un conducator este sa fie prezent alaturi de soldatii sai. Cei care le impun celorlalti sa-si asume riscuri, trebuie sa fie vazuti la randul lor cand si le asuma.”

Regulile nu s-au schimbat in ultima vreme si leaderii din business trebuie sa le respecte in continuare daca vor sa fie urmati de cei pe care ii conduc. E adevarat ca leaderii din business nu trebuie sa isi riste viata, precum Iulius Caesar, Alexandru cel Mare sau Ducele de Wellington la Waterloo, insa viata nu este lipsita de riscuri. Reputatia, banii, joburile pot fi riscate atunci cand cineva este un lider de business.

Deciziile legate de consecventa isi au originea mai mult in caracter decat in abilitati educate. Se spune ca o proba de caracter este ceea ce faci atunci cand nu te vede nimeni.

Daca oamenii nu vor crede in tine, nu te vor urma de bunavoie, ci din alte considerente, precum securitatea jobului , insa vei beneficia de o mica parte din potentialul lor. Suntem totusi intr-o piata concurentiala in care sunt alti leaderi care folosesc la maxim potentialul angajatilor. Oare cine va iesi invingator pe termen lung?


Get Adobe Flash player