Category Archives: Management

Despre autoritate – Experimentul lui Stanley Milgram

In Iulie 1961, Stanley Milgram a conceput si desfasurat un experiment care avea sa schimbe lumea psihologiei si a stiintelor umaniste in general. Subiectul experimentului a fost inspirat de atrocitatile comise de nazisti in al II-lea razboi mondial si a incercat sa identifice pana unde pot merge oamenii sub presiunea autoritatii.
Subiectii acestui experiment au fost barbati cu varsta cuprinsa intre 20 si 50 de ani si cu o educatie variata(de la absolventi de 8 clase pana la doctoranzi). Acestia au fost recrutati pentru experiment spunandu-li-se ca vor participa la o cercetare privitoare la capacitatea de memorare.
Dupa intrarea in laboratorul universitatii Yale, subiectul primea rolul “profesorului” care trebuia sa ii administreze socuri electrice unui invatacel-complice, in functie de performanta acestuia in memorarea unor informatii, sub indrumarea omului de stiinta care intruchipa autoritatea. De fiecare data cand invatacelul facea o greseala, subiectul trebuia sa ii administreze un soc electric, crescator ca intensitate,pe o scara de la soc usor pana la XXX,ultima fiind corespunzatoare pericolului de moarte. Din camera alaturata se auzeau diferite zgomote, mimate de complice, in functie de gradul de intensitate al socului electric administrat de subiect. In momentul cand subiectul se opunea sau incerca sa obiecteze in fata omului de stiinta imbracat in halatul alb, acesta ii spunea:” Experimentul cere sa continuati”.
Rezultatele au uimit intreaga comunitate stiintifica : 65% dintre subiecti au administrat unui subiect socuri electrice cu potential letal, doar pentru ca acesta nu a memorat corect o lista de cuvinte. 100% dintre cei testati au administrat socuri electrice despre care stiau ca sunt intense(285 volti).
Experimentele ulterioare realizate pe un grup de control(lipsit de prezenta unei autoritati) au demonstrat ca 80% dintre subiecti se opresc la o intensitate de 120 din maximul de 450 de volti.
Concluziile au fost validate de alti cercetatori care au dovedit ca sexul subiectului, categoria socio-profesionala, sexul persoanei careia i se administreaza socuri electrice sau varsta subiectului, nu sunt variabile care sa influenteze obedienta fata de autoritate.
In prezenta unei autoritati, subiectul nu considera ca este autonom, ci se proiecteaza intr-un simplu agent al autoritatii.
Experimentul lui Milgram nu demonstreaza ca oamenii vor face orice pentru cel care detine autoritatea. Daca, de exemplu, cercetatorul le-ar fi cerut subiectilor sa isi administreze lor o serie de socuri electrice generatoare de durere, ar fi avut parte probabil de proteste generoase.
Concluzia mea…

…este ca intr-un regim in care exista o structura decizionala clara, responsabilitatile si ierarhiile sunt bine definite, inputul directiv al unei persoane cu autoritate poate sa duca la somnul ratiunii, executantul putand sa ia decizii in detrimentul semenilor sai pentru ca responsabilitatea nu este a sa. El doar executa ordinul iar consecintele personale si etica trag un pui de somn la umbra autoritatii. Genul de organizatie expusa cateva randuri mai sus este una cu puternic iz militarizat. Sa nu uitam insa ca multe companii din jurul nostru functioneaza INCA pe modele de business Taylor-iste, cu influente solide din lumea armata.
Cand autoritatea se imbina cu concepte precum misiune, obiective, resurse competitie, planuri strategice, tactici, victorii sau slabiciuni ale adversarilor, este simplu sa incetezi sa te mai gandesti la oameni.
Cred in empowerment ca o solutie la procesul defectuos de luare a deciziilor in business.

Sindromul Esecului Premeditat

Problema, ce problema?

Cand un angajat esueaza sau performeaza slab, managerii de obicei proiecteaza vina in afara persoanei lor. Angajatul nu intelege jobul, nu este motivat, e lenes sau nu stie sa isi prioritizeze activitatile. Oricare ar fi problema, managerii presupun ca este vina angajatului si, implicit, este responsabilitatea lui sa isi rezolve aceste probleme.
Presupunerile managerilor sunt uneori corecte.Unii angajati chiar nu pot sa performeze la un nivel ridicat in jobul pe care il fac. Dar uneori, si am putea sa spunem des, performanta angajatilor este influentata major de comportamentele sefilor.
Sindromul Esecului Premeditat descrie o dinamica in care angajati capabili sunt catalogati ca fiind mediocrii sau slabi de catre manageri. Rezultatul este o profetie care se auto-indeplineste. Datorita lipsei de incredere a sefului, angajatul se comporta ca un performer slab si ramane la acest nivel.

Sindromul incepe sa se manifeste in momentul in care un angajat depaseste un deadline, pierde un client sau livreaza un raport de calitate slaba. In acel moment, managerul incepe sa acorde mai multa atentie angajatului care a performat la un nivel scazut. Managerul explica taskurile mult mai in detaliu decat inainte si monitorizeaza progresul angajatului mult mai des si mai atent.

Intentiile managerului sunt pozitive, insa, angajatul interpreteaza comportamentul sefului ca pe o lipsa de incredere orientata catre sine. Incercarile angajatului de a ii explica managerului ca poate sa duca sarcina la bun sfarsit, fara un nivel ridicat de monitorizare, esueaza. Angajatul, in loc sa depuna un efort mai mare, incepe sa se implice mai putin deoarece simte ca seful isi asuma responsabilitatea pentru ducerea sarcinii de lucru la bun sfarsit.

Gandindu-se ca lipsa de implicare a angajatului confirma ca este un performer slab, managerul incepe sa intensifice nivelul supervizarii. De exemplu , managerul se asigura ca defineste sarcinile foarte clar, stabileste etape scurte de executie si apoi monitorizeaza frecvent (astfel incat sa fie sigur ca angajatul nu greseste nimic). Managerul incepe sa orienteze proiectele importante si grele, care il pot face pe angajat sa creasca profesional invatand lucruri noi, catre alti subordonati pe care ii considera mai de incredere (“Daca nu face bine fata la ceea ce i-am cerut pana acum, ce rost are sa ii dau si alte resposabilitati? Sigur o sa dea gres!”).

Angajatul, frustrat de lipsa de incredere a managerului, incepe sa reactioneze, ignorand instructiunile managerului sau chiar incepand sa se certe cu acesta, daca relatia si organizatia ii permit. Incepe sa faca doar minimum necesar, aloca mai multa energie pentru a se proteja de comportamentele managerului, isi gaseste justificari si renunta la orice vis de a aduce o contributie valoroasa pentru companie si pentru echipa din care face parte.

Angajatul isi vede seful ca fiind intransigent si critic, in timp ce managerul isi vede subordonatul ca fiind nepriceput, lipsit de cooperare si indecis. Astfel, cele doua parti sunt prinse in Sindromul Esecului Premeditat. Odata ce oameni sunt priviti ca fiind performeri slabi, incep sa traiasca si sa se comporte din perspectiva acestei imagini, indiferent de nivelul lor de competenta. Acest sindrom se instaleaza foarte repede si este greu de inversat datorita comportamentelor simultane venite din partea fiecaruia dintre cei implicati.

Simptomele sindromului cuprind comportamente din partea angajatului precum:
- O usoara perceptie a lipsei de motivatie
- O aparenta lipsa a abilitatii si a dorintei de a functiona autonom si de a-si asuma responsabilitatea pentru rezultatele sale
- O tendinta de a rezista in fata ideilor noi si de a tine informatia doar pentru el
- O concentrare preponderenta asupra problemelor si nu a solutiilor.

Sindromul incepe cu o reactie aparent rezonabila din partea managerului, legata de perceptia unui comportament legat de performanta slaba a unui angajat. Managerul isi spune :
“Trebuie sa ii imping pe subordonatii mei pentru a face performanta.”
“Trebuie sa le ofer mai multa indrumare pentru a ma asigura ca abordeaza sarcinile intr-o maniera potrivita.”
“Trebuie sa ii monitorizez mai indeaproape ca sa ma asigur ca nu scapa situatia din mana.”

Au sansa sa devina exceptionali toti angajatii care performeaza slab ? Nu. Exista erori de recrutare si cazuri patologice in care oamenii refuza realitatea si nu vor sa imbunatateasca nimic la ei. Insa majoritatea celor care performeaza slab, isi pot imbunatatii prestatia daca sunt manageriati prin intermediul unui stil care sa rupa aceasta spirala.

Deoarece abordarea traditionala spune ca este vina angajatului atunci cand nu performeaza la nivelul asteptarilor managerului, exista si o alta perspectiva : sa incepem sa ne concentram asupra comportamentelor noastre ca manageri si sa observam daca nu cumva alimentam aceasta spirala prin propriile noastre comportamente fata de angajat.

Cand vorbim cu un performer slab, acesta ne spune ca nimeni nu il asculta, ca se simte neinteles, ca nu este tratat corect, ca este supus inutil la presiuni si ca nu are sansa sa contribuie la realizarile echipei si ale companiei.

Angajatii care nu performeaza la un nivel ridicat isi impartasesc frustrarile cu ceilalti membrii ai echipei, uzand astfel spiritul de echipa si demotivandu-i pe ceilalti.
De ce ar trebui sa se preocupe un manager de aceste aspecte ? In urma unei serii de interviuri cu peste 800 de HR manageri a reiesit ca acei manageri care nu reusesc sa stabileasca relatii bune cu colegii si subordonatii, nu au reusit sa avanseze in 82% din cazuri. In plus, eforturile de a duce la bun sfarsit sarcini complexe pot fi sabotate usor de cercul vicios care se creeaza in cadrul sindromului, ceea ce poate duce chiar la pierderea locului de munca pentru manager.

Daca suna interesant va recomand cartea “The Set-Up-To-Fail Syndrome, Overcoming the undertow of expectation” scrisa de Jean-Francois Manzoni, Jean-Louis Barsoux.

Managementul Knowledge worker-ilor.

 

Ori de cate ori oamenii si-au adresat aceasta intrebare de-a lungul timpului si au avut optiunea sa aleaga, raspunsul intr-o majoritate covarsitoare a fost autonomie. Avem tiparita in adancul nostru dorinta de a fi autonomi, de a lua decizii legate de aspectele importante din viata noastra.

La nivel personal lucrurile sunt clare. Vreau autonomie!

Ce se intampla atunci cand ajungem in pozitia in care detinem autoritate formala fata de alti oameni? Ne dorim sa fie supusi sau autonomi?

Un lucru il stiu sigur. Vrem sa avem rezultate care sa ne aduca aprecierea celorlalti, vrem sa dovedim celor care ne-au oferit aceasta oportunitate manageriala ca suntem demni de increderea lor si ca, poate, pe viitor meritam sa ne fie oferite si alte oportunitati.

Pentru a-si atinge obiectivele se intampla deseori ca managerii sa simta nevoia de a tine strans fraiele echipei si incep sa exercite control. Aleg calea usoara. Controleaza comportamentul celorlalti prin intermediul recompenselor : “daca stie ca pot sa ii dau un bonus sau ca pot sa ii tai din salariu sau chiar sa il dau afara, sigur o sa faca ce trebuie”.

Problema este ca, odata cu manipularea creata de recompense, managerii distrug motivatia intrinseca a oamenilor pe care ii conduc. Cand isi incep activitatea la un nou loc de munca, o mare parte din angajati sunt entuziasmati de munca in sine, gasesc satisfactie in munca bine facuta si in progresele pe care le fac. In timp, aceasta motivatie inceteaza sa fie interna si devine conditionata de un cadru de referinta extern, tradus in evaluari, bonusuri, calificative si alti factori de “motivare”.

In momentul in care managerul crede ca motivatia este ceva ce poti sa le faci oamenilor, stilul acestuia de conducere incepe sa fie axat pe control.

Realitatea este ca motivatia intrinseca, interioara, este pentru fiecare dintre noi sursa creativitatii, a schimbarilor care dureaza in timp si a comportamentelor sanatoase.

Presiunile sau recompensele externe pot aduce uneori supunere, dar odata cu supunerea vin la pachet si consecinte negative : taraganarea proiectelor, lipsa de grija fata de bunurile companiei, tendinta de a intarzia la primele ore ale diminetii sau prelungirea pauzei de pranz, toate traduse in pierderi pentru companie si pentru productivitatea echipei. Pe scurt, controlul si manipularea prin recompense ii fac pe oameni sa joace un joc in care vor sa participe doar pentru a putea sa plece la sfarsit de luna cu salariul acasa. Nu vor sa castige meciul, ci doar sa fie pe teren. Angajatii incep sa se planga de echilibrul work-life ca si cum munca nu ar face parte din viata.

In situatii precum cea expusa mai sus, paradoxal, managerii raspund folosind tocmai instrumentul care le-a creat problema: incep sa exercite si mai mult control, sa ingusteze si mai mult autonomia celor pe care ii conduc, intrand intr-o spirala care se alimenteaza singura, intr-o profetie ce se autoindeplineste.

Intrebarea pe care managerii au nevoie sa si-o adreseze nu este cum sa ii motiveze pe oameni, ci cum sa creeze un mediu in care oamenii sa se poata motiva singuri. Autonomia si nu supunerea este cararea care duce la motivatie intrinseca.

Primul pas pe care il putem face pentru a deschide o cultura de leadership pozitiva, orientata catre rezultat si nu catre proces, este sa ii asezi pe angajati in fata unor situatii in care acestia sa isi extraga satisfactia din munca in sine. Pentru a ajunge la un nivel ridicat de motivatie instrinseca nu e nevoie sa fie conditionati de recompense externe, e necesar sa li se ofere autonomie.

Ce vrei de la echipa ta? Supunere sau autonomie?

Functioneaza obiectivele SMART?

Nu in orice situatie.

Aproape in toate business-urile mari este folosit sistemul de obiective SMART :

- Specific – clar, lipsit de ambiguitati;

- Masurabil – sa il poti traduce in cifre;

- sa poate fi Atins – sa nu fie intangibil;

- Relevant – cei implicati sa fie dispusi sa lucreze pentru a il atinge;

- dimensionat in Timp – sa fie precizat un deadline pentru atingerea obiectivului.

Obiectivele SMART sunt oportune atunci cand mediul este stabil si sarcinile impreuna cu metodele de rezolvare sunt cunoscute de cei care executa.

Daca privesc cu un ochi critic asupra descrierii acronimului, pot sa vad clar ca este construit pentru a usura mai mult viata managerului decat pe cea a celui care executa sarcina. Ce ii lipseste pentru a fi potrivit si pentru executant? Un strop de energie menita sa il faca pe angajat sa ii pese de acest obiectiv si sa nu il vada ca pe o alta sarcina trasata de sef.

Obiectivul SMART nu imi spune cum va fi mai buna viata mea dupa ce il voi atinge si nu imi spune de ce ar trebui sa fiu atasat emotional de acest obiectiv. Unii manageri, mare parte dintre ei, fani nedeclarati ai lui Winslow Taylor, cred ca, daca obiectivul vine de la ei, executantii vor fi extaziati in a il atinge. Poate fi adevarat, doar daca acel manager exercita leadership, insa frecventa acestui comportament este rara in corporatiile ce activeaza pe meleagurile noastre.

Lipsa de energie pe care o genereaza obiectivele SMART duce la comportamente de supervizare din partea managerilor, ceea ce creeaza un nivel si mai scazut al ownership-ului. Spirala astfel creata, se alimenteaza singura cu comportamente neadecvate si lipsite de beneficii pentru oricare din partile implicate.

Solutia este fie folosirea unui alt model de stabilire a obiectivelor, fie o abordarea manageriala diferita, orientata catre “vanzarea” obiectivului, delegare de responsabilitati si implicit de laude si expunere pozitiva in organizatie, atunci cand sarcina va fi dusa la bun sfarsit.

 

 

Get Adobe Flash player