Munca în vremea vacanței

Aud tot mai des în mediul de afaceri că se discută despre echilibrul muncă-viață (work-life balance).

În urma unor discuții cu unul dintre colegii mei, am realizat că acest echilibru poate fi unul periculos. “Dezlipirea” muncii de viața personală poate să fie sursa principală de conflict pe care o simt când mă gândesc la acest concept. Dacă munca nu este viață, înseamnă că problema este ascunsă în muncă sau, mai specific, în cât de mult sens aduce munca în viața individului care își pune această problemă. În momentul în care munca depășește în mintea mea timpul pe care îl vând unei companii pentru bani, aceasta începe să-mi ofere auto-actualizare, definită de Maslow ca fiind nevoia umană de a fructifica la maxim capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun.

Seth Godin povestește în cartea sa, Triburi , cum într-o dimineață la 4 AM își verifica emailul în holul hotelului în care își petrecea vacanța. Două persoane, cazate în același hotel cu el, l-au observat și au comentat despre cât de trist este să îți verifici emailul și când ești în vacanță. Epifania pe care a avut-o Godin în acel moment l-a făcut să realizeze că munca lui îi aducea atât de multă satisfacție, încât nu viața lui era tristă, ci a celor care timp de 2 sau 4 săptămâni pe an încearcă să uite total ce fac în celelalte 48-50 de săptămâni. Munca în concediu, atunci când nu este însoțită de grimase de dezgust sau enervare, are legătură cu pasiunea.

Atunci când sunt pasionat de ceea ce fac, am un obiectiv clar, pot să observ progresul pe care îl fac și dificultatea sarcinii este perfect corelată cu nivelul abilităților mele, am șanse mari să experimentez o stare de flux. Astfel, ceea ce fac, chiar dacă este etichetat drept muncă, îmi poate oferi mai multă satisfacție decât simplul stat la soare.

Departe de mine gândul să recomand munca în vacanta ca fiind cea mai bună strategie de relaxare, însă atunci cand suntem motivați intrinsec în ceea ce numim muncă, activitatea cu pricina ne poate aduce satisfacție indiferent când alegem să o facem. Dacă, însă, atunci când suntem în vacanță, avem o reacție puternic negativă la orice are legătură cu munca, merită să aruncăm o privire atentă la cât de mulțumiți suntem cu ceea ce facem zi de zi.

 

Driven to Lead by Paul R. Lawrence

Ce face fiinta umana sa fie capabila de a livra leadership catre semenii sai ?

“Celelalte” animale detin instinctul (drive-ul) de a obtine ceea ce au nevoie (hrana, adapost, sex etc) si de a se apara de amenintari. Oamenii detin si ei aceste doua drive-uri insa au inca doua in plus : drive-ul de a crea si a mentine relatii de colaborare si drive-ul de a intelege, de a cunoaste.

Creierele noastre au evoluat intr-o maniera capabila sa permita celor patru drive-uri sa relationeze iar aceasta relationare este mediata de cortexul profrontal, o parte achizitionata “proaspat” din perspectiva evolutionista.

Suntem creati sa realizam lucruri impreuna cu ceilalti, sa conducem si sa urmam, sa invatam unii de la ceilalti, sa avem incredere in ceilalti si sa ii protejam. Am evoluat sa facem toate acestea in grupuri si s-a dovedit ca aceasta este o metoda excelenta pentru supravietuire.

Pentru a putea exercita leadership in cadrul unui grup e nevoie de self-leadership iar acesta din urma isi are originile la nivel cerebral.

Paul Lawrance in cartea sa “Driven to Lead” sustine cu argumente puternice ca leadershipul este de fapt o maniera aparte de luare a deciziilor.

O carte excelenta scrisa intr-o maniera captivanta pentru cei care cauta o abordare evolutionista a leadershipului.

 

Talent is overrated by Geoff Colvin

Priveste-ti prietenii, rudele, colegii. Cum isi petrec zilele? Probabil muncind, la fel ca majoritatea oamenilor. Dar cat de bine fac ceea ce fac? Raspunsul cel mai probabil este ca se descurca BINE. Fac lucrurile atat de bine incat sa le convina si sa li se permita sa  faca in continuare ceea ce fac.
In cartea sa “Talent is Overrated”, Geoff Colvin spulbera miturile legate de performanta.

Daca suntem intrebati de ce unii oameni sunt “outstanding” in ceea ce fac, de obicei, avem doua raspunsuri : pentru ca muncesc din greu si pentru ca sunt talentati. In timp ce primul raspuns este partial adevarat, pentru cea de-a doua afirmatie nu exista dovada stiintifica.

Factorul ce explica cel mai bine performanta de top (indiferent ca este vorba de muzica, sah sau business) este ceea ce cercetatorii denumesc “deliberate practice” (in traducere libera – practica deliberata). Mai exact, expresia inseamna sa “spargi” activitatea la care vrei sa fi foarte bun in bucatele foarte mici si sa exersezi enorm de mult acele comportamente, in afara zonei de confort, beneficiind de feedback continuu din partea unui coach.
“Practica deliberata” consta in ”a te impinge” mai departe de ceea ce faci in prezent. Presupune sa nu te multumesti cu nivelul actual de performanta pe care il ai si sa vrei sa iti depasesti limitele actuale, stiind ca exista ceva mai bun dincolo de ele.

Provocarea este sa exersam in afara zonei de confort, adica in zona de invatare, fara a creste, insa, dificultatea sarcinii astfel incat sa o ducem in zona de panica.
Poate parea simplu la prima vedere, insa, presupune mult efort si un mindset de campion pentru ca trebuie sa lucrezi la acele lucruri la care nu esti bun. Doare sa faci asta si nu este ceea ce facem zi de zi. Asta explica de ce experienta nu aduce, neaparat, o crestere in performanta.
Diferenta intre a exersa pur si simplu si “practica deliberata” este data de volumul mare de repetitii in cazul celei de-a doua. Urmatorul lucru care conteaza este sa petreci mult timp, foarte mult timp exersand.
Geoff Colvin vine si confirma cele spuse de Malcolm Gladwell in cartea sa Outliars : “pentru a ajunge la o performanta superioara in majoritatea domeniilor ai nevoie de aproximativ 10 ani de practica sau 10.000 de ore.”

Patru aspecte NU pot prezice performanta de top : Inteligenta(IQ-ul), Memoria, Experienta si Abilitatile innascute.
M-as bucura daca am reusit sa te fac curios . Cartea merita fiecare euro cent(nu a aparut inca tradusa in limba romana)!

 

Motivarea negativă

In accepțiunea generală se presupune că a fi motivat este mult mai bine decât să fii demotivat. Cele mai dese întrebări legate de motivație sunt: “Cum să mă motivez?” și “Cum să îi motivez pe ceilalți?”. Întrebarea generală ține de cum să generezi mai multă motivație decât există în prezent. Poate însă, ceea ce ar trebui să obținem este demotivare, însă doar față de situația actuală.

Suntem înzestrați de la natură cu câteva mecanisme motivaționale de respingere: durere, frică, teamă, suferință etc. Când vorbim însă de motivație, ne dorim stări motivaționale care generează apropiere față de obiectivele noastre: speranță, bucurie, interes, dorință etc. Totuși, deseori motivația functionează după principiul: cu cât mai mare suferința, cu atât mai mare schimbarea. Dacă nu te deranjează foarte tare ceea ce se întâmplă în present, este foarte probabil să nu schimbi nimic la ceea ce faci.

Ființele umane sunt motivate de curiozitate și de senzațiile placute, vor să rezolve provocări și să stabilească relații. Toate acestea sunt însumate, din perspectivă motivațională, orientării către obiectiv. Dar oamenii sunt și temători, stresați, năpădiți de sentimente de nesiguranță și se întâlnesc cu situații pe care vor să le evite. Acestea din urmă sunt și ele stări motivaționale, însă de evitare.

Pentru a ne adapta într-o manieră optimă la provocările ce ni se ivesc, avem nevoie atât de abordări pozitive orientate către obiectivele noastre, cât și de evitarea lucrurilor neplăcute sau care nu sunt congruente cu obiectivele noastre.

În același timp, nu este suficient să înțelegi ce își dorește o persoană și de ce, ci trebuie să existe și  lucruri neplăcute în prezent pentru acea persoană, astfel încât schimbarea să se producă cu adevarat. Suntem motivați atât să evităm, cât și să obținem. Cei care au rezultate în a produce schimbări la cei din jurul lor, înteleg foarte bine acest lucru.

Dacă coordonezi vânzători și îți propui să îi faci pe aceștia să depună un efort mai mare pentru a genera oportunități noi, însă tot ceea ce faci este să le oferi un bonus, este posibil să eșuezi (depinde și de bonus, bineînțeles). Pentru a genera maximum de energie și implicare în schimbarea pe care le-o propui, în plus față de bonus, este nevoie să generezi sau să aduci la lumină minusurile din prezent cu care ei se confruntă.

Articol publicat prima dată pe blogul Trend Consult.

 

Pedepsiți de recompense

O idee adânc întipărită în mintea noastră, indiferent că e vorba de business, școală sau educație, este că atunci când vrei ca altcineva să facă ceea ce îți dorești, este suficient să îi oferi o recompensă: duci gunoiul și poți să te joci pe calculator, înveți lecția și primești nota 10 (sau A, depinde de generație), îți îndeplinești obiectivele și primești bonus.

Acasă, ori de câte ori copilul îndeplinește o cerere a părintelui, acesta din urmă îi oferă, după caz, timp suplimentar în fața computerului sau televizorului, dulciuri etc.

Nici mediul de business nu face notă discordantă, un articol mai vechi referitor la motivarea angajaților spunea: ”Cu cât oferi mai mulți bani unei persoane, cu atât aceasta va fi mai productivă”.

Folosirea recompenselor este omniprezentă, de aceea a ajuns poate să pară naturală și de neevitat. În plus, recompensele par a simplifica lucrurile. Este nevoie de răbdare și efort să îi explici unui copil de ce trebuie să facă ceva. Nu ai însă nevoie de curaj, muncă, timp și întelegere ca să îi spui: “Dacă mănânci toată mazărea, primești desert”.

Dacă faci x, primești y este rețeta magică ce ne-a fost lăsată moștenire de behavioriști.

Problema nu este dată, însă, de jucatul la calculator, bonus sau desert, ci de faptul că acestea sunt folosite ca recompense. Creezi astfel obișnuința de a controla comportamentul oamenilor oferindu-le ceea ce își doresc sau consideră că le este necesar.

Care va fi, însă, poziționarea unei persoane față de activitatea x, atunci când recompensa y va înceta să existe? Oare va continua persoana în cauză să muncească pentru rezultatele așteptate din respectiva activitate? Atunci când singura motivație este recompensa y probabil că, odată cu dispariția acesteia, va dispărea și interesul pentru activitatea x.  Altfel spus, atunci când copilul nu va mai primi dulciuri ca răsplata, nu-și va mai face temele. Interesul lui nu este de a deveni mai bun învățând(așa cum speră părintele), ci cel de a primi bomboanele.

Chiar dacă recompensele funcționează pe termen scurt, în timp duc la reducerea motivației intrinseci, adică la reducerea interesului și implicit în mod frecvent la renunțarea la comportamentul recompensat.

Nu există nici măcar un studiu, din miile de cercetări făcute pe motivație, care să ducă la concluzia că recompensele produc o îmbunătățire a calității muncii pe termen lung.

Pentru cei care se gândesc că premisa noastră este greșită – în fond, de ce ar dispărea recompensa? – studiile au vești la fel de triste. Chiar și în această situație este dificil ca – numai prin recompensă – să păstrezi motivația omului la un nivel ridicat. Să presupunem că, timp de 5 ani, ai avea de făcut același lucru la locul de muncă și ai primi același salariu. Ai fi foarte mulțumit, nu-i așa? Ei bine, ar fi logic să fii mulțumit, însă realitatea este alta… Frecvent oameni care fac același lucru și vor continua să-l facă și în urmatoarea perioadă insistă să primească mai mulți bani la salariu. Recompensa, deși nu scade, devine adesea insuficientă pentru o cantitate constantă de muncă.

 

 

Despre motivație în fotbal (Steaua-Ajax)

Cum poți să îți dai seama dacă o persoană este foarte motivată sau puțin motivată? Dacă aseară ai urmărit meciul Steaua-Ajax, cum ți-ai dat seama că unii jucători sunt mai motivați decât alții? Probabil ai privit la cât de mult și cât de repede alergau jucătorii celor două echipe, la cât se întindeau după minge, cât de supărăți erau când ratau sau la cât pressing făceau. Nu poți să vezi o bară verde deasupra capului jucătorului, ca în jocurile video, care să îți arate cât de motivați sunt. Motivația este neobservabilă direct și oarecum misterioasă.

O întrebare specifică despre motivație sună astfel: Cum poți să identifici calitatea și cantitatea de motivație a unei persoane?

Prima cale este să observi manifestări comportamentale ale motivației: rapiditatea cu care vorbesc jucătorii, concentrarea de pe fețele lor, subiectele pe care le discută în vestiar (oare înaintea meciului de aseară crezi că jucătorii au discutat în vestiar despre cluburi și domnițe?), nivelul de efort depus, viteza unui sprint, cât de mult aleargă pentru o minge care iese în afara terenului etc. Un comportament rapid și puternic implică faptul că există o forță ce nu se vede, dar care energizează și dă o anumită direcție acelui comportament.

Cea de-a doua cale este să acorzi atenție sporită antecedentelor care generează stări motivaționale. Nevoia de bani poate să fie o motivație puternică. La fel și nevoia de a intra în competiții mari și de a câștiga ca o afirmare a propriei valori. Nevoia de a fi respectat de ceilalți (fani, tribună, telespectatori, colegi și antrenor) poate să genereze multă energie.

În ceea ce privește calitatea, rareori privim diferit motivația în funcție de sursa ei. Motivația poate părea un concept simplu și omogen dacă este privită superficial, adică mă interesează doar cât de multă este.

Motivația, însă, este de mai multe tipuri. Există motivație intrinsecă și extrinsecă. Motivația de a învăța să faci ceva la un nivel de excelență este diferită de motivația de a bifa un antrenament. Motivația de a nu te face de râs este diferită de cea de a recupera un handicap de două goluri și de a învinge.

Pe parcursul unei zile obișnuite, o persoană poate avea variații semnificative ale motivației. De aceea este important să înțelegem de ce face ceea ce face. În funcție de tipul de motivație în unele cazuri există o calitate mai mare în ceea ce simte o persoană și asta impactează performanța sa.

Cei care învață și își canalizează eforturile din interes, motivați de curiozitate, au mai multe trăiri pozitive, persistă mai mult în fața dificultăților și sunt mai creativi decât cei care învață doar pentru a trece de un examen.

În fața testelor, studenții care caută să aibă succes (Scopul meu este să iau nota 10) îi depășesc în rezultate pe cei care, deși au abilități identice, își propun să evite insuccesul (Nu vreau să iau nota 4). Și asta s-a văzut perfect în meciul de aseară. Ajax a vrut să evite insuccesul. Erau mulțumiți și dacă plecau acasă înfrânți cu 1:0, dar calificați. Steaua însă a avut o singură șansă și a dus-o până la capăt.

Deseori ceea ce îi diferențiază pe cei care fac performanță de învinși este tipul sau mai bine spus calitatea motivației.

Aseară, în vestiar, din toate sursele motivației la care putea să facă apel, Reghecampf a ales doar să facă apel la emoție. Nu a discutat despre bani, despre familiile jucătorilor, despre admirația publicului, despre Gigi și cum să îl facă să nu mai fie supărat, ci a plantat o singură sămânță în inimile lor, emoția ca sursă a motivației.

Emoțiile ca sursă a motivației pot varia nu numai ca intensitate, ci și ca tipologie. Clipul motivațional pe care antrenorul Stelei l-a arătat jucătorilor înainte de începerea partidei a facut apel la emoțiile lor ca sursă a energiei de care aveau nevoie pe parcursul meciului. I-a facut să nu privească înfrângerea ca pe un balaur, ci ca pe ceva care poate fi depășit cu o atitudine “can do”.

Pentru a avea o imagine relevantă asupra motivației este insuficient să privim cantitatea ei întrucât calitatea este dată de sursa de unde izvorăște aceasta.

 

 

Efectul N. Legătura între motivație și competiție

Într-un experiment legat de motivație, unor indivizi li s-a cerut să termine un chestionar în primii 20% din perspectiva timpului de răspuns. Rezultatele au arătat că subiecții care credeau că vor concura împotriva a 10 participanți au terminat chestionarul semnificativ mai repede decât cei care credeau că sunt în competiție cu 100 de persoane.

Într-un alt experiment subiecților le-a fost expusă următoarea ipoteză: “Alergi într-o cursă de 5000 metri împotriva altor concurenți cu abilități asemănătoare ție. Ți s-a spus la începutul cursei că toți cei care termina în primi 10% vor câștiga un premiu de 1000 de dolari. Cât de repede ai alerga, pe o scară de la 1(mai repede decât de obicei) la 7(viteza ta maximă)?” Jumătate dintre subiecți au fost informați că vor concura cu 50 de persoane iar cealaltă jumătate că vor fi 500 de participanți la cursa respectivă. Concluzia experimentului a fost că în funcție de numărul celor cu care credeau că o să concureze, indivizii au fost dispuși să investească efort într-o manieră diferită: într-o competiție ar alerga cu o viteză mai mare împotriva a 50 de concurenți decât atunci când ar concura împotriva a 500 de persoane.

Efectul N se manifestă în sarcinile individuale dublate de condiții concurențiale. Cu cât N(numărul de participanți din competiție) crește, cu atât comparația socială devine mai puțin importantă și scade nivelul motivației de a intra în competiție.

Efectul N are implicații puternice în design-ul competițiilor interne din organizații.

Dacă vine vorba de concursuri adresate oamenilor din sales, Efectul N spune că dacă numărul celor cărora li se adresează competiția respectivă este prea mare atunci nivelul de efort pe care îl vor depune participanții va fi unul diminuat.

Pentru a evita Efectul N, ca inițiator al concursului, poți fie să creezi o competiție pe regiune/locație sau poate și mai bine să generezi mai multe concursuri pe niveluri de senioritate astfel încât și percepția legată de nivelul de abilități al concurenților să fie una pozitivă.

Photo credentials : http://missshortskirt.wordpress.com/2011/04/17/running-through-my-dreams-all-night/

 

Despre fericire

Jennifer Aeker de la Stanford University povestește în clipul de mai jos câteva lucruri despre fericire.

În cadrul unui studiu,cei de la Stanford au întrebat ce generează starea de fericire: trăirile intense, aventuroase sau liniștea, lipsa de griji. Cei cu vârstă cuprinsă între 14-20 de ani au fost preponderent de acord cu prima variantă iar cei peste 40 de ani au ales a două variantă.

Se pare însă că diferența nu este hormonală sau neurologică ci își are rădăcinile în mindset, vorba englezului. În versiunea doi a experimentului le-au spus tinerilor să respire adânc și să se concentreze pe prezent,făcând astfel un switch către mindset-ul unui adult, apoi le-au adresat aceiași întrebare. De data asta răspunsul a fost similar cu cel oferit de cei cu vârste mai ridicate.

 

Influența Informațională și cea Normativă. Sau de ce există șanse mari să umblăm în chiloți.

De-a lungul timpului cercetătorii din domeniul psihologiei sociale au explicat o mare parte din comportamentul uman prin raportarea individului la normele sociale sau prin presiunea internă pe care o simte individul de a adera la opiniile și comportamentele celorlalți. Cei care au studiat acest domeniu au identificat două motivații ale conformismului la normele sociale: influența informațională și cea normativă.
În prima dintre ele, influența informațională, punctul de vedere al individului apare ca rezultat al acceptării informației obținute de la altcineva ca evidența despre realitate. Vedem asta destul de des în rândul consumatorilor de TV. Există și o vorbă proaspătă în cultura urbană: “€œSpune-mi la ce post de televiziune te uiți, că să îți spun ce gândesti”.

Cea de-a două motivație a conformismului este influența normativă prin care acțiunile celorlalți ne oferă informații despre cele mai potrivite maniere de a reacționa din punctul de vedere al acceptării sociale a acțiunilor noastre, generând astfel modele comportamentale. Citeam pe Facebook acum ceva vreme un post al lui Morgan Freeman despre masacrul din Connecticut, în care blama televiziunile pentru publicitatea pe care o făceau criminalului, fără a spune mare lucru despre victime. Exact această manieră de centrare pe un tip de individ, în cazul de față criminalul, duce la formarea de comportamente prin influența normativă. Data viitoare când un tânăr din SUA se va simți frustrat, va avea la “€œîndemână” o armă și un model comportamental pe care media l-a ajutat să îl înțeleagă.

Influența informațională nu este legată în mod direct de sentimentul de apartenență, însă influența normativă izvorăște direct din dorința oamenilor de a nu fi respinși de grup. Cei care deviază prea mult de la comportamentul majorității sau care violează normele sociale riscă să fie neapreciați sau chiar izolați. În timp ce a fi puțin diferit denotă originalitate, abaterea severă de la normă te transformă într-o persoană bizară cu care ceilalți nu vor să aibă prea mult de-a face.

Conformitatea este deseori asimilată superficialității, însă privită din perspectiva apartenenței la grup aceasta devine un mecanism natural și adaptativ. Pentru că satisfacția celor mai multe nevoi personale sau sociale necesită să fim cel puțin tolerați de ceilalți, un individ care nu își calibrează comportamentul la normele sociale și la acțiunile celorlalți riscă să nu-și poată satisface nevoile de bază.
Problema nu este că avem o doză de conformism înrădăcinat genetic, ca ființe sociale, ci că unele norme care ghidează comportamentul uman pot duce la acțiuni dăunătoare pentru noi și pentru ceilalți.

Ținând cont de influența informațională și de cea normativă, exercitată de mass media, cum își formează opiniile și ce modele comportamentale au cei care sunt acum la vârsta la care își consolidează discernământul? Se raportează oare la grupul oamenilor de cultură, a celor care valorizează educația și bunul simț? Puțin probabil!
Ce rost are să îți mai tragi o izmană pe tine dacă toată lumea umblă în chiloți?
Mulțumesc D-le Pleșu pentru acest punct de vedere perfect articulat: http://adevarul.ro/news/societate/romania-chiloti-1_50f3b3c356a0a6567e7dd4df/index.html

 

Cum ar vinde Moș Crăciun

Fiind perioada sărbătorilor, mă gândeam cum ar reacționa oare o fetiță care ar primi în loc de o păpușă, un roboțel. Ce ar crede oare despre Moș Crăciun? I-ar scrie cu același entuziasm și anul viitor? Și instant mi-a apărut în minte o analogie cu zona de sales.
Să spunem că în câteva ore o să ai o întâlnire cu un client pe care îl curtezi de multă vreme.
Încercând să planifici cum o să decurgă întâlnirea, te gândești la ceea ce îi vei spune: “Trebuie să îi povestesc despre cele mai bune produse pe care le avem în portofoliu și musai trebuie să îi spun și despre cele mai noi servicii pe care le lansăm în România. Și e bine să-mi amintesc și despre serviciile post-vânzare pe care le oferim.”
Te gândești că ar putea să fie singura ta șansă să îl impresionezi și ai atât de multe să îi spui.
Știi de principiu că trebuie să îi afli nevoile, obiectivele și ceea ce îl îngrijorează, dar în interiorul tău clocotesc toate informațiile pe care trebuie să i le oferi. Te gândești: “In plus, dacă nu îi povestesc despre toate produsele noastre, e posibil să îl omit exact pe acela care l-ar interesa”.
O mare parte din vânzători sunt bântuiți de temerea de a nu pierde o oportunitate, mai ales că de cele mai multe ori au o singură întâlnire la dispoziție cu un potențial client. De aceea, unii vânzători merg la client cu un sac plin de bunătăți și îl împrăștie pe biroul acestuia. Broșuri, mostre, cataloage, recomandări, toate sunt la dispoziția clientului pentru că acesta să își aleagă exact ceea ce i se potrivește mai bine. Vânzătorul vorbește încontinuu: “O să mă întrerupă el dacă aude ceva relevant pentru nevoile lui; trebuie să îl intereseze ceva”.
E oare sănătos pentru procesul de vânzare să povestim despre toate produsele noastre? Probabil că nu, nu este o strategie bună să îi arăți clientului tot ce ai în sac. Chiar dacă ai multe opțiuni, nu înseamnă că al tău client o să și cumpere de la tine.

Dacă Moș Crăciun s-ar duce la un client să vândă, oare cum ar face-o?
Pentru început ar vrea să afle ce se află pe lista clientului. Dacă nu ar avea presiunea timpului, ar vrea să înțeleagă mai multe despre el. Apoi l-ar interesa care sunt problemele lui și ce își dorește cu adevărat acesta. Singura manieră prin care ar putea să ajungă la lista clientului ar fi prin a îi adresa câteva întrebări.
Chiar înainte să îi arate ce are în sacul cu bunătăți, ar adresa o întrebare menită să îl facă pe client să exprime exact ce își dorește iar apoi ar scoate din desagă exact ceea ce trebuie.
Clienții nu își doresc produse și servicii, ci doar ceea ce pot să facă acestea pentru ei sau pentru companiile lor. Dacă nu întrebi, nu o să știi niciodată cum ceea ce îi oferi, îl va ajuta să-și rezolve problemele sau să își atingă obiectivele.
Ceea ce îl face pe Moș Crăciun să fie îndrăgit este că ne oferă ceea ce ne dorim, nu ceea ce are el în sacul cu bunătăți.

 
Get Adobe Flash player